Оглавление

Введение

Глава 1. Процесс обслуживания клиентов коммерческого банка

1.1 Характеристика элементов, формирующих уровень обслуживания клиентов

1.2 Оценка качества обслуживания клиентов

1.3 Способы обеспечения и улучшения качества обслуживания клиентов банка

Глава 2. Анализ процесса управления обслуживанием клиентов ЗАО «БанкЖилФинанс»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Характеристика организационно-правовой формы и анализ организационной структуры управления

2.3 Экономическая характеристика предприятия.

2.4 Исследование процесса управления обслуживанием клиентов банка

Глава 3. Разработка путей совершенствования управления процессом обслуживания клиентов в ЗАО «БанкЖилФинанс»

3.1 Разработка рекомендаций организации клиентского пространства ЗАО «БанкЖилФинанс»

3.2 Разработка рекомендаций по улучшению процесса рассмотрения кредитной заявки в ЗАО «БанкЖилФинанс»

3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию информирования клиентов

ЗАО «БанкЖилФинанс»

Заключение

Список литературы

Введение

Растущая конкуренция на рынке финансовых услуг заставляет российские коммерческие банки пересматривать сложившуюся практику финансового обслуживания своих клиентов. Сегодня стало очевидным, что успех банка в конкурентной борьбе достигается не получением сиюминутной выгоды от вложенных средств, а постоянным поиском путей их эффективного использования. В значительной степени это достигается путем расширения методов и форм взаимодействия банка с клиентами, совершенствования управления процессами банковского обслуживания.

Таким образом, сформировалась объективная потребность в научных исследованиях вопросов управления и организации обслуживания клиентов банка.

Управление процессом обслуживания клиентов коммерческого банка прямо связано с миссией предприятия и является определяющим условием формирования его высокой конкурентной позиции на финансовом рынке.

Управление процессом обслуживания клиентов предполагает, прежде всего, обеспечение возможностей наиболее полного удовлетворения их спроса в рамках избранного предприятием сегмента финансового рынка, что определяет необходимость обоснования и проведения соответствующей ассортиментной политики предприятия.

Кроме того, управление этим процессом предполагает создание клиентами удобных условий для совершения каких либо операций в банке. Это связано с установлением оптимального для них режима работы коммерческого банка, выбором эффективных методов продажи услуг, предоставлением широкого комплекса дополнительных услуг, организацией рекламы и внутрифирменной информации, а также другими организационно-технологическими мероприятиями.

Данный вопрос в настоящее время является актуальным, так как для обеспечения эффективной реализации услуг банк должен проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих эффективность обслуживания клиентов.

Актуальность темы продиктована тем, что в настоящее время наиболее жизнеспособными предприятиями оказываются те, которые ориентированы на клиента и его потребности.

По утверждению известного американского специалиста по управлению П. Друкера, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента [4, с. 17].

Теоретик маркетинга Ф. Котлер также убежден, что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей [11, с. 15].

Действительно, предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход.

Необходимость в повышении эффективности процесса обслуживания клиентов обусловлена следующими обстоятельствами:

— процесс обслуживания клиентов является инструментом в конкурентной борьбе;

— процесс обслуживания клиентов оказывает огромное влияние на настроение и удовлетворенность клиентов, так как 90% всех их потребностей удовлетворяется в процессе реализации услуги;

— эффективное обслуживание клиентов банка способствует стимулированию сбыта услуг, то есть побуждает клиента коммерческого банка приобрести услугу;

— эффективность процесса обслуживания клиентов способствует повышению основных экономических показателей хозяйственной деятельности финансового предприятия.

Целью данной дипломной работы является исследование процесса обслуживания клиентов и методов повышения эффективности процесса обслуживания клиентов коммерческого банка ЗАО «БанкЖилФинанс».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения дипломной работы необходимо реализовать следующие задачи:

— понятие и критерии процесса обслуживания клиентов в ЗАО «БанкЖилФинанс»;

— проанализировать уровень процесса обслуживания ЗАО «БанкЖилФинанс»;

— разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности процесса обслуживания клиентов ЗАО «БанкЖилФинанс»;

— дать оценку эффективности мероприятиям, направленных на повышение эффективности процесса обслуживания клиентов ЗАО «БанкЖилФинанс».

Объект исследования ЗАО «Банк Жилищного Финансирования» (ЗАО «Банк ЖилФинанс»), ЗАО «Банк ЖилФинанс» в Нижнем Новгороде

Предмет исследования: — управление процессом обслуживания клиентов ЗАО «БанкЖилФинанс».

В данной работе будут использоваться следующие методы исследования: эмпирическая проверка гипотез, статистический анализ, метод опроса.

Организация обслуживания клиентов является составной частью банковского маркетинга. Как известно, проблемы банковского маркетинга в последние годы получили отражение в целом ряде фундаментальных работ российских и зарубежных учёных и специалистов, таких как М.З. Бор и В.В.Пятенко, А.Д.Голубович, Дж.К.Ван Хори, Э.Дж.Доллан, Е.В. Егоров, О.И.Лаврушин, Г.ЛМакарова, Питер С. Роуз, В.Т. Севрук, И.О. и Я.О. Спицыны, В.М. Усокин, Э.А.Уткин и других. В этих работах разработаны теоретические основы и содержатся некоторые практические рекомендации по проблемам банковского маркетинга. Проблемы эти, однако, насколько сложны и многообразны, что далеко не все из них достаточно глубоко исследованы.

Одной из таких проблем является управление процессами обслуживания индивидуальных и корпоративных клиентов коммерческих банков. Рекомендации в этой области имеют важное значение, их реализация позволит существенно расширить масштабы и повысить эффективность деятельности банков, предоставить клиентам новые возможности на рынках финансовых услуг.

Дипломная работа выполнялась на основе отчётных данных о финансовых показателях банка, осуществляющего процесс реализации услуг на финансовом рынке г. Нижний Новгород.

Структура дипломной работы включает введение, три главы, заключение. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты процесса обслуживания клиентов коммерческого банка. Описаны основные характеристики, формирующие уровень качества обслуживания, оценка качества обслуживания клиентов и способы обеспечения и улучшения качества обслуживания клиентов коммерческого банка. Во второй главе рассматривается коммерческий банк ЗАО «БанкЖилФинанс», его общая характеристика, экономические данные данного предприятия, проведено маркетинговое исследование по вопросам обслуживания клиентов, предоставлены полученные данные с выводами в виде

диаграмм, выявлены слабые и сильные стороны предприятия, определены главные проблемы. В третьей главе разработаны рекомендации, практические мероприятия по итогам исследования.

Глава 1. Процесс обслуживания клиентов коммерческого банка

1. Характеристика элементов, формирующих уровень обслуживания покупателей

Общеизвестно, что большинство российских граждан, будучи клиентами банков, сталкивались с проблемами «плохого» банковского обслуживания.

Одним из основных показателей, характеризующих процесс обслуживания потребителей, является уровень обслуживания потребителей. Данный показатель является интегральным, включающим ряд частных показателей, таких как культура обслуживания потребителей, скорость обслуживания, спектр услуг, предоставляемых потребителям и т.д. [3, с. 40].

Качество обслуживания клиентов находится в полной зависимости от достигнутого уровня производства предметов потребления в стране и имеющихся ресурсов для его удовлетворения. Выражается в количестве и качестве услуг, условиях их приобретения, затратах времени клиентов и качества услуг, культуре обслуживания [7, с. 45].

Большинство ученых, оценивая качество обслуживания, единодушно рассматривают его исходя из затрат времени клиентов на приобретение услуг и условий, в которых потребитель совершает покупку. Качество обслуживания, по их мнению, определяется:

— как минимальное время, затраченное на приобретение услуг и комфорт обслуживания;

— как целый комплекс обслуживания от формирования потребностей на определенную услугу до окончательной подготовки его потребителю, или как оптимизация затрат для потребителей и для сферы обслуживания.

Некоторые авторы оценку качества обслуживания клиентов предлагают оценивать как степень удовлетворения общественной или личной потребности в процессе приобретения материальных благ [15, с. 88].

Хотя понятие «уровень обслуживания потребителей» носит обобщенный характер, оно определяется рядом конкретных элементов, которые играют различную роль в обеспечении этого уровня. По мнению клиентов и экспертов, к числу наиболее важных относятся следующие элементы:

— наличие широкого и устойчивого ассортимента услуг, обеспечивающего удовлетворение спроса обслуживаемых контингентов клиентов;

— применение прогрессивных методов продажи услуг, обеспечивающих наибольшие удобства и минимизацию затрат времени на совершение покупок;

— предоставление клиентам дополнительных услуг;

— широкое использование рекламы и информации;

— высокая профессиональная квалификация персонала, непосредственно осуществляющего процесс обслуживания потребителей;

— полное соблюдение установленных правил продажи услуг [16, с. 33]

Важнейшим элементом, формирующим уровень обслуживания потребителей, является подготовка к продаже. Подготовка к продаже способствует:

— освобождению персонала от излишних затрат времени и труда в процессе обслуживания покупателей;

— быстрому отпуску услуг и увеличению пропускной способности [6, c. 36].

Продажа услуг является заключительным этапом процесса обслуживания покупателей.

Особенность продажи услуг, последовательность проведения отдельных операций зависит от сложности реализуемых услуг, характера спроса покупателей, применяемых форм продажи.

Процесс продажи складывается из следующих операций.

1. Встреча покупателя и выявление спроса — эта операция является начальным элементом процесса продажи. Его задача — выявить намерения клиента в отношении какой — либо услуги.
2. Предложение услуги — является важнейшим составным элементом процесса обслуживания клиента. Правильная организация показа преимуществ услуги возможна только на основе владения персонала всей необходимой информацией об услуге. При показе преимуществ уточняются запросы клиента, обращается внимание на особенности отдельных услуг.
3. Помощь в выборе определенной услуги и консультация — в свою очередь консультация повышает культуру продажи. Консультация не должна ограничиваться только сообщением интересующих покупателя сведений об услуге, но и способствовать пропаганде инноваций в банке, воспитанию эстетических вкусов клиента.
4. Завершение операции — заключительная стадия процесса обслуживания клиентов [9, с. 31] .

Большое значение имеет рекламное оформление, которое решается с учетом архитектурных особенностей здания.

Таким образом, высокий уровень обслуживания клиентов, может быть достигнут лишь в результате тесного взаимодействия всех звеньев: снижения издержек потребления и предоставления разнообразных услуг населению. Уровень обслуживания включает в себя показатели, такие как культура обслуживания клиентов, скорость обслуживания, стабильность ассортимента предлагаемых услуг, спектр услуг, предоставляемых клиентам и т.д. [7, с. 50].

2.   Оценка качества обслуживания клиентов

Непременный атрибут клиентоориентированного банка и важнейший фактор удержания клиента, создания ему комфортных условий обслуживания — четкая система оценки качества обслуживания клиентов. В этой проблеме есть организационная составляющая. Речь идет об обратной связи любого процесса управления, в том числе управления клиентской базой. Отсюда объективная необходимость получения от клиентов информации о качестве работы с ними служб и подразделений банка, проведение всевозможных опросов и исследований, анализ замечаний и предложений и другие формы работы. Организационно эту работу ведет специальная служба или кто-то из сотрудников отдела клиентских отношений [3, с. 52].

В этой работе есть один важный момент: ряд стран мира (США, Швейцария, Германия и др.) уже установили систему определения национального индекса удовлетворенности клиентов, который соединяет в себе отраслевые индексы удовлетворенности клиентов. В российских условиях, к большому сожалению, публикуемые банковские рейтинги не содержат оценку мнения клиентов этих финансово-кредитных учреждений по качеству их обслуживания, что, по нашему мнению, является большим недостатком в работе, как составителей этих рейтингов, так и в работе многих учреждений, особо ориентированных на работу с клиентами (банки, страховые компании, пенсионные фонды, предприятия сферы торговли и обслуживания и ряд других) [15, с. 90].

Факторы, влияющие на отношение клиента к банку, его ожиданий по взаимодействию с банком.

1. Потребности (интересы) клиентов.

Необходимо отметить надежность банков и организаций, с кем работает клиент. После банковского кризиса 1998 г. именно эта составляющая приоритетна при выборе клиентом банка, страховой или инвестиционной компании. Да и другие компании тоже нужны клиенту как надежные, предсказуемые организации, которые не исчезнут в одночасье, часто с деньгами (или товарами) клиентов.

Следующий фактор ожидания качества обслуживания клиентов — комплексность обслуживания. Клиент не хочет взаимодействовать по спектру своих потребностей со множеством банков или компаний. Идеальный случай — когда мои клиентские запросы решаются в одном месте, я работаю с одними и теми же людьми, знаю их и их банк. Вот почему следует приветствовать банки, берущие на себя дополнительную нагрузку по максимальному обеспечению клиента в его многообразии запросов и пожеланий. С учетом современного состояния экономики России необходимо в этом факторе выделить удобства финансового обслуживания клиентов. Если брать банки, то здесь важно предложить клиенту широкий спектр финансовых инструментов, удобных для расчетов с данным банком (с учетом возможностей обслуживающих этих клиентов банков). Речь идет о кредитных картах, чеках, аккредитивах, векселях и других инструментах, о таких видах банковского обслуживания клиентов, как операции факторинга, финансового лизинга, хеджирования рисков клиента и др. Видимо, чем шире спектр таких инструментов, чем яснее преимущества каждого из них для конкретного клиента. Чем шире возможности обслуживающих банков, тем выше удовлетворенность клиента своим взаимодействием с данным банком [13, с. 99].

Если брать другие финансовые учреждения, то там удобства обслуживания клиента зависят от того, насколько эти учреждения знают и понимают финансовые проблемы клиента и насколько представляемые этими учреждениями услуги и продукты затрагивают решения наиболее насущных проблем клиента, особенно в области налогообложения и финансового управления [4, с. 35].

Следующая составляющая фактора знания потребностей (запросов) клиента — безопасность клиента, в том числе сохранение конфиденциальности переговоров и сделок, безопасности в офисе и на автостоянках, в хранении ценностей и информации о клиенте и его счетах, финансовых возможностях. Эта составляющая обеспечивается комплексом технических средств (в том числе в области информационных технологий и их защиты), хорошо обученным персоналом, умеющим работать с конфиденциальной информацией. Критерий оценки безопасности клиента — имеющиеся прецеденты в данной области, реальная репутация банка [10, с. 60].

Важным фактором понимания потребителей (запросов) клиентов является их информационное обеспечение как о товарах и услугах, их ценах и объемах, так и о состоянии самого банка, ее надежности, стабильности.
В понимании потребностей (запросов) клиентов серьезное значение имеют и такие факторы, как послепродажное обслуживание клиента, удобства доставки и возврата товара, удобства по расположению банка, часах ее работы, четкости и быстроте сделок [10, с. 62].

2. Имидж банка.

Здесь все играет серьезную роль — и внешний вид банка и его сотрудников, и методика представления товара, и надежность.
На имидж банка серьезно работает общественное мнение клиентов. Как показывают исследования консалтингового центра IMD наиболее опасны для имиджа банка неудовлетворенные клиенты. Они молчат и не пытаются жаловаться и получать разрешения их проблем.

Серьезное влияние на имидж банка оказывают действия его руководителей по прозрачности действий банка (пресс-конференции, аналитические статьи и др.). На имидж банка влияют: внешний вид и внешняя реклама банка, внешний вид сотрудников банка и их доброжелательность по отношению друг к другу и к клиентам; сложившаяся репутация банка [13, с. 103].

3. Проблемы оценки качества обслуживания клиентов.

Формы и методы оценки качества обслуживания касаются приемов опросов клиентов и восприятия ими уровня обслуживания в данном банке.

Практикуются:

— общие исследования мнения и ожиданий клиентов (опросы клиентов 1-2 раза в год и сравнение результатов исследований), в том числе по отдельным аспектам работы с клиентами. Наше предупреждение в работе с опросной анкетой заключается в особом внимании на саму процедуру проведения опросов и исследований. Важно не рассчитывать на автоматизм и простоту действий («разложил перед окошком операционного работника или у стола продавца анкеты, пусть берут их и возвращают заполненными»), ибо они в этих случаях не срабатывают. Нужна серьезная работа по подготовке и проведению таких опросов, включающая, как минимум, выделение группы специально обученных сотрудников, знающих элементы социологии, понятие «репрезентативности выборки опрашиваемых», личные встречи этих людей с клиентами, беседы с руководителями клиентских организаций (с людьми в руководстве, принимающими решения по взаимодействию с данным банком, компанией), обработку результатов опросов;

— оценка степени удовлетворенности клиентов сразу после совершения сделки, оформления покупки или постановки на расчетно- кассовое обслуживание. Такие исследования нужны как для оценки первичного восприятия клиентом процедур оформления покупки, сделки, действий персонала, так и для последующего сравнения этой первичной оценки с результатами исследований по истечению длительных сроков обслуживания клиента в данном банке. Попутно выявляется и степень миграции клиентов, выясняется цифра реальных уходов клиентов;

— интервью с группами клиентов. Чаще всего происходит в ходе плановых встреч руководства банка и ее подразделений с клиентами (о пользе и необходимости таких встреч мы говорили выше), хотя возможны и так называемые фокус-группы клиентов, дающие ответы на важнейшие проблемы обслуживания. Работа с фокус-группами требует от сотрудников специальных знаний или привлечение к такому исследованию сторонних специалистов;

— экспертные оценки конкурентности клиентских технологий. При таких исследованиях важнейшая задача — получение достоверной информации о принятых процедурах работы с клиентами других родственных по профилю бизнеса, особенно конкурирующих банков. Это делается с помощью простого наблюдения при приходе в другой банк специалистов данного банка под видом клиентов. Мы уже упоминали форму бесед по таким технологиям с бывшими сотрудниками конкурирующих банков (не важно, пришли ли они на работу в данный банк или работают совсем в других отраслях). Много дают беседы с клиентами, которые обслуживаются в разных банках. Важно наладить в банке процедуру такой регулярной оценки и внесения соответствующих корректив в свои действующие клиентские технологии. Каждый сотрудник банка, работающий с клиентами, должен иметь задачу изучения рынка таких услуг и оценки конкурентности тех приемов и процедур, которые определяют качество работы с клиентами и которые он применяет ежедневно в своей работе;

— анализ жалоб, замечаний и предложений клиентов. Одна из центральных задач при организации работы современной клиентоориентированного банка — это обеспечение полного учета жалоб, замечаний и предложений клиентов, перекрытие всех каналов их замалчивания в банке. Отдел клиентских отношений обязан регулярно (лучше еженедельно) докладывать руководству банка о наличии таких жалоб и предложений, ходе их рассмотрения и реализации по сути дела. Сегодня на рынке таких услуг существуют специальные информационные программы, способные систематизировать такую информацию. Можно работать и на бумажных носителях, регулярно собирая от всех начальников служб и подразделений докладные записки о наличии таких заявлений, их сути и принимаемых мерах по исправлению положения дел. Важно добиться действительного анализа динамики неудовольствий клиентов, понимать причины возникновения проблемы и принимать действенные меры по исправлению положения дел. Хорошо, когда есть годовые сведения по таким проблемам;

— проверка качества работы с клиентами сотрудников и подразделений банка. К сожалению, далеко не во всех банках существует отлаженная система оценки качества работы с клиентами ее сотрудников и подразделений. В лучшем случае такая оценка ведется по 1-2 отделам. Чаще всего это операционные отделы и отделы клиентских отношений. Не отработаны даже по этим подразделениям критерии оценки качества обслуживания, не решены вопросы стандартов (норм) качественной работы сотрудников на их рабочих местах. В нашем представлении такая работа должна иметь четкую управленческую и организационную структуру: поручение отделу клиентских отношений координировать работу по оценке качества обслуживания клиентов всеми работающими с клиентами подразделениями, наличие у отдела разработанных параметров такой оценки и средств на обеспечение этой работы, поощрение лучших из сотрудников, достаточность полномочий и контролируемый высшим руководством график проведения такой работы с итоговым докладом на правлении [8, с. 14].

Хороший завершающий этап в такой работе — проведение рейтинга клиентоориентированных подразделений банка.

Следует к этой процедуре (как работы по рейтингу, так и подведения итогов) привлечь внимание местной прессы, отделов рекламы и общественных связей, даже самих клиентов. Публичный показ подобных вещей положительно влияет на имидж банка, укрепляет ее клиентскую базу.

Серьезно вести разговор о качестве обслуживания клиентов можно, если есть люди (или служба в целом), которые головой отвечают за такой вид деятельности. И не важно, сколько людей входит в эту службу — один или десять, важно, что существует в регламенте работы банка и ее основных производственных технологиях данный вид работы, есть процедуры ее ведения и есть ответственные за итоговые результаты [20].

1.3 Способы обеспечения и улучшения качества обслуживания клиентов банка

Поскольку качество — это степень соответствия объекта требованиям заинтересованных сторон, то у качества может быть много видов в зависимости от числа заинтересованных сторон. Например, качество управления ликвидностью банка, качество управления рисками банка, качество банка как работодателя, качество банка как объекта регулирования со стороны государственных органов и т.д.

Нас интересуют все аспекты деятельности банка, влияющие на удовлетворенность клиента. Есть много наработок по данной теме, но рассматриваться будет системный подход к обеспечению и улучшению качества банка, который связал бы различные понятия и методики в систему, объяснил их взаимосвязь. В итоге многое сводится к следующим понятиям и компонентам, которые будут далее детально рассмотрены [5, с. 20].

Понятие «система менеджмента качества» (СМК) является фундаментальным и включает в себя три составляющие: обслуживание, процесс, продукт.

Каждый из этих трех компонентов может применяться банком как отдельный и самостоятельный способ повышения качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов, так и в рамках единой СМК. В зависимости от того, что для банка важнее и в чем он видит свою стратегию и конкурентное преимущество, наибольшее внимание может уделяться одному из способов [14, с. 11].

Стандарт качества обслуживания устанавливает, как организовать взаимодействие с клиентом и обеспечить для него комфортные условия в банковском офисе.

Стандарт качества бизнес-процесса определяет, как должен быть устроен бизнес-процесс и как его выполнять; кто и какие функции должен выполнять в бизнес-процессе; кто и за что должен отвечать; какие входы/выходы должны формироваться и с какими требованиями.

Стандарт качества продукта устанавливает, как сделать стоимость и условия реализации продукта конкурентоспособными и выгодными для клиента.

Какой способ выбрать: один или все — решает сам банк. Чем больше задействовано способов, соответственно, тем больше финансовые и трудовые затраты банка, но тем больше удовлетворенность клиентов, а значит, продажи и прибыль банка [22].

Одни банки делают ставку на качество обслуживания клиентов и индивидуальный подход к каждому клиенту. Другие, наоборот, — на массовость обслуживания клиентов, разработку стабильных и масштабных технологий и бизнес-процессов. И, наконец, отдельные банки предпочитают привлекать и удерживать клиентов качеством продуктов в узком его понимании (т. е. выгодными тарифами, условиями договоров и т. п.).

Конечно, в идеале должны быть реализованы одинаково эффективно и сбалансированно все способы.

Качество обслуживания в банке. Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты клиентского сервиса.[9, с. 40]

Все мы являемся клиентами банков и с определенной периодичностью пользуемся их услугами. И все мы хотим, чтобы очереди в операционных залах были меньше, специалисты банка/операционисты были вежливыми и давали подробные консультации, банковские офисы были комфортными и имели удобный график работы, а от посещения банка всегда оставались хорошие впечатления. Все это позволяет реализовать и контролировать система управления качеством обслуживания, которая является подсистемой СМК [12, с. 110].

Качество обслуживания — это совокупность механизмов, мероприятий, правил и атрибутов, влияющих на удовлетворенность клиентов при контакте с банком, но напрямую не связанных с выполнением основных банковских бизнес-процессов (реализацией продуктов и услуг). Важно отличать деятельность по обеспечению и улучшению качества обслуживания в банке от выполнения основных (продуктовых) бизнес-процессов банка. Иными словами, основные бизнес-процессы запускаются после того, как клиента удовлетворило качество обслуживания и он решил приобрести необходимый продукт/услугу [2, с. 301].

Например, клиент зашел в банковский офис, ему понравилось внутреннее обустройство офиса, отсутствие очереди. Вежливые сотрудники детально проконсультировали его, и тогда он решил открыть в данном банке вклад, т. е. запустилась первая процедура ≪Оформление документов на открытие вклада≫ бизнес-процесса ≪Вклады≫.

В зависимости от точек контакта клиента с банком качество обслуживания подразделяется на несколько видов: качество обслуживания в банковском офисе, качество работы интернет-представительства банка, качество обслуживании в сall-центре (телефонном центре) [17, с. 60].

Рассмотрим требования к качеству обслуживания в банковском офисе (рисунок 2), которые объединяют в следующие три группы (категории): внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса.

Каждая группа состоит из нескольких подгрупп требований, которые, в свою очередь, включают конкретные узкоспециализированные требования. Полный перечень всех требований к качеству обслуживания в банке в электронном виде представлен в Типовой системе менеджмента качества коммерческого банка.

При построении в банке системы управления качеством обслуживания сначала оценивается выполнение банком всех требований. Затем для тех требований, которые не выполняются, разрабатывается и реализуется перечень задач и проектов по приведению банка в соответствие с требованиями к качеству обслуживания.

Необходимо проводить регулярный аудит качества обслуживания в банке, например с помощью метода MysteryShopper (≪таинственный покупатель≫, или ≪контрольная закупка≫). По результатам каждого аудита рассчитывается индекс качества обслуживания в банке как средняя оценка удовлетворения всех требований.

Во многих банках действует либо разрабатывается нормативный документ ≪Единые стандарты качества обслуживания в банке≫. Он содержит описания способов и правил, которые приняты в банке для реализации требований к качеству обслуживания, а также устройство и процедуры системы управления качеством обслуживания [7, с. 65]

Для любого основного процесса банка (связанного с реализацией, жизненным циклом продукта/услуги) рекомендуется установить следующую структуру (цепочку процедур):

— оформление (например, оформление и выдача новой банковской карты клиенту);

— обслуживание (например, обслуживание всех операций с банковской картой через банкоматы, блокировка/разблокировка карты, изменение параметров услуги «SMS-сервис» по карте и др.);

— закрытие (например, закрытие и уничтожение карты) [2, с. 303].

Качество должно поддерживаться во всех этих процедурах, а не только при оформлении. Главные требования клиентов к качеству бизнес-процессов:

— ускорить выполнение процедур (например, прохождение переводов и платежей, рассмотрение заявки на кредит, сократить время оформления справки об остатках на счете для получения визы и т. д.);

— упростить оформление документов;

— обеспечить своевременность выполнения процедур (например, вовремя изготовлять банковские карты);

— минимизировать ошибки при выполнении процедур (например, неправильное начисление процентов по кредиту или ошибки в оформлении документов);

— минимизировать поездки клиента в офис банка (например, предусмотреть возможность доставки банковской карты клиенту на дом, выезд консультанта банка в офис клиента, возможность выполнять большинство банковских операций дистанционно);

— реализовать различные варианты выполнения процедур (например, возможность погашения кредита через систему «Интернет-банк», банкоматы сторонних банков, городские платежные терминалы, почтовые отделения и т. д.)

Оценка качества бизнес-процессов

Для оценки качества должны быть обязательно выбраны следующие бизнес-процессы банка:

— основные бизнес-процессы (связанные с реализацией продуктов и услуг банка), например «Банковские карты», «Расчетно-кассовое обслуживание», «Кредитование», «Дистанционное банковское обслуживание» и т. д.;

— группа процессов «Взаимодействие с клиентами»: работа с претензиями клиентов, работа сall-центра, исследование и анализ удовлетворенности клиентов;

— группы процессов «Управление маркетингом» (включая разработку банковских продуктов и услуг), «Управление финансами», «Управление рисками», «Управление персоналом» и др. [11, с. 87].

Оценка качества бизнес-процессов может проводиться, как минимум, двумя методами: посредством анализа показателей бизнес-процессов и опросов клиентов с помощью анкет и чек-листов.

Для каждого бизнес-процесса рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процесса), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех бизнес-процессов банка.

Качество продуктов банка (финансовая и договорная часть)

Ответственный за данное направление в банке: финансовый департамент, юридический департамент.

Под качеством банковских продуктов/услуг подразумевается:

— финансовая часть продукта (тарифы);

— договорная часть (условия договоров);

— характеристики продуктовой линейки банка в целом (т. е. наличие или отсутствие определенных продуктов/услуг и их доступность, возможность настройки параметров каждого продукта под потребности клиента).

Можно сказать, что бизнес-процессы — это динамическая сторона качества, продукты — статическая. Иными словами, для оценки требований к продуктам и их параметров не нужен мониторинг выполнения бизнес-процессов, сбор статистики показателей и различные наблюдения. Все четко зафиксировано в нормативных документах банка [3, с. 60].

Главные требования клиентов к качеству продуктов:

— сделать более гибкими параметры продуктовой линейки (например, предоставить возможность выбирать вклад под индивидуальные требования);

— снизить стоимость продуктов и услуг или установить льготы для постоянных клиентов (например, отменить комиссию за выдачу кредита или уменьшить процентную ставку для постоянных клиентов);

— изменить отдельные условия договоров (например, для потребительского кредита — это возможность досрочного погашения кредита без выплаты штрафа, отсутствие поручителей, отсутствие первоначального взноса).

Оценка качества продуктов

Оценка качества продуктов (в их финансовой и договорной части) выполняется посредством изучения нормативных документов по продуктам/услугам (тарифы, формы договоров и др.) и разработки специальных опросников, т. е. перечней вопросов, на которые должен ответить клиент.

Для каждого продукта/услуги банка рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством продукта), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех продуктов/услуг банка [9, с. 70].

Оценка качества банковской деятельности

На основе рассмотренных трех направлений по обеспечению и улучшению качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов рассчитывается интегрированный индекс качества банковской деятельности (общая удовлетворенность клиентов).

Данный индекс равен среднему арифметическому значению индексов качества обслуживания в банке (удовлетворенность клиентов качеством обслуживания), качества бизнес-процессов банка (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процессов) и качества продуктов банка (удовлетворенность клиентов качеством продуктов) [15, с. 101].

Еще раз обратим внимание, что в рамках данной работы мы оцениваем качество банковской деятельности прежде всего с точки зрения клиента и не учитываем другие «внутренние» аспекты качества работы банка, такие как качество управления банковскими рисками, качество управления финансами, качество стратегического управления и т. д.

Глава 2. Анализ процесса управления обслуживанием клиентов ЗАО «БанкЖилФинанс»

2.1 Общая характеристика предприятия

Банк Жилищного Финансирования (ЗАО «Банк ЖилФинанс) – универсальный розничный Банк, активно работающий на российском рынке финансовых услуг уже более 18 лет.

Основными клиентами Банка являются физические лица, индивидуальные предприниматели, а также предприятия малого и среднего бизнеса.

Приоритетное направление деятельности Банка — ипотечное кредитование и привлечение вкладов физических лиц.

Банк имеет одну из самых широких продуктовых линеек на российском ипотечном рынке, предоставляя ипотечные кредиты, как на приобретение недвижимости, так и под залог существующего жилья.

ЗАО «Банк ЖилФинанс» стабильно входит в Топ-15 ипотечных банков России по данным информационно — аналитического агентства [19].

Банк обслуживает портфель ипотечных кредитов по различным программам, включая АИЖК, на сумму более чем 13,5 млрд [21].

Объем ипотечных сделок Банка в 2012 года превысил 7,7 млрд. рублей, было выдано более 4 000 кредитов. Банк следует современным новейшим тенденциям в развитии банковского бизнеса, с каждым годом увеличивая объемы розничного кредитования, улучшая клиентский сервис и предлагая партнерам успешные технологии в выдачи и обслуживании [22].

В 2012 году Банк секьюритизировал ипотечные активы на сумму 1, 31 млрд. рублей. Сделка продемонстрировала рынку высокое качество ипотечного портфеля на уровне лучших международных стандартов и возможность Банка обеспечивать доступ к достаточному объему финансирования со стороны международного рынка [22].

Банк Жилищного Финансирования имеет развитую региональную сеть, которая состоит из 18-ти точек продаж, расположенных в крупнейших городах Российской Федерации: Москва (головной офис), Санкт-Петербург, Липецк, Ярославль, Ростов-на-Дону, Волгоград, Нижний Новгород, Самара, Саратов, Пермь, Омск, Новосибирск, Красноярск, Краснодар, Новороссийск, Калининград, Екатеринбург и Казань.

ЗАО «Банк ЖилФинанс» имеет Генеральную лицензию ЦБ РФ № 3138 от 17 февраля 2005 года и лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на ведение брокерской, дилерской деятельности, деятельности по управлению ценными бумагами и осуществлению депозитарной деятельности. Банк является участником системы обязательного страхования вкладов (11 июля 2005 года № 834).

Собственный капитал Банка составляет — 3,717 млрд. рублей. Расчет собственных средств банка ЗАО «БанкЖилФинанс» представлен в Приложении А. В 2012 году «Национальное рейтинговое агентство» подтвердило высокий уровень надежности Банка, присвоив индивидуальный рейтинг кредитоспособности уровня «А». Аудитором Банка является одна из крупнейших в мире аудиторских компаний «Deloitte& Touche».

ЗАО «Банк ЖилФинанс» является членом Российской национальной ассоциации СВИФТ, Ассоциации Региональных Банков России, Ассоциации Российских Банков, Национальной Валютной Ассоциации и Национальной ассоциации участников фондового рынка (НАУФОР).

Миссия ЗАО «Банк ЖилФинанс» — предоставление клиентам и бизнес — партнерам эффективных финансовых решений, которые делают их жизнь лучше;

обеспечение стабильного развития и доходности благодаря ведению прозрачного бизнеса, пониманию рисков и экспертизе в управлении изменениям; создание условий для успешной реализации профессиональных качеств сотрудников, формирования на рынке высоких стандартов сервиса и эффективности процессов.

Основной целью деятельности Банка является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами для получения прибыли.

Основные стратегические цели.

1. Увеличение уставного капитала Банка, повышение размера собственного капитала.

2. Постоянное расширение клиентской базы с приоритетным направлением по привлечению субъектов малого и микро-бизнеса.

3. Начало и активное развитие сотрудничества с финансовыми институтами и ипотечными системами.

4. Увеличение капитализации Банка.

5. Внедрение международных стандартов банковской деятельности.

6. Внедрение и развитие методов современного маркетинга и PR.

7. Совершенствование системы управления рисками.

8. Улучшение качества и разнообразия ассортимента услуг для физических лиц, предприятий малого и среднего бизнеса, в повышении объемов операций и стремлении к снижению издержек ведения бизнеса, росте его технологического уровня и управляемости.

Конечным итогом должно стать создание современного технологичного Банка, который будет обладать оптимальной необходимой сетью точек обслуживания, оказывать высококлассные услуги клиентам и пользоваться серьезным авторитетом на рынке.

Ключевыми направлениями деятельности «Банка ЖилФинанс» являются корпоративные, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking).

Направления деятельности банка ЗАО «Банк ЖилФинанс»: операции на финансовом рынке; операции на рынкеFOREX; операции с наличными средствами, кредитными и пластиковыми картами, ипотечное и потребительское кредитование, автокредиты и др.

Основными конкурентами «Банка ЖилФинанс» являются ВТБ 24, Сбербанк, ВТБ, Уралсиб, ДельтаКредит, Европа Банк и Альфа Банк.

Самыми сильными конкурентами являются Сбербанк и ВТБ 24, так как «Банк ЖилФинанс» постоянно соревнуется с ними по кредитным ставкам.

Для управления персоналом в банке создана кадровая служба — подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Численность службы персонала банка напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций. Штатный состав персонала и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности указан в штатном расписании (Приложение Б).

Ниже представлены данные об уровне квалификации и образования персонала в организации.

Таблица 1 – Уровень образования персонала

Таблица 2- Уровень квалификации персонала

Из данных таблиц видно, что из года в год число работников с высшим образованием и с незаконченным высшим увеличивается, так же как и уровень квалификации. Банк заинтересован в работе сотрудников с высоким уровнем квалификации, поэтому организовывает обучение по ее повышению, переподготовке персонала за счет организации.

Конкретная программа развития персонала включает в себя:

— подготовку и переподготовку персонала, направленную на получение высшего специального (в том числе и второго высшего) образования, необходимого для работы в банке;

— повышение квалификации персонала, которое состоит в приобретении новых теоретических знаний и практического опыта;

— стимулирование оплаты труда;

— обеспечение гарантии занятости;

— ежегодные аттестации персонала;

— организацию продвижения персонала по службе и ротация кадров.

Необходимым условием воплощения жизнь программы развития персонала является выделение банком необходимым для этого финансовых ресурсов.

2.2 Характеристика организационно-правовой формы и анализ организационной структуры управления

«Банк ЖилФинанс» является закрытым акционерным обществом.

Закрытое акционерное общество — форма организации публичной компании; (общепринятое сокращение — ЗАО) — акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определённого круга лиц (в противоположность открытому).

Акционеры данного общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Как правило, закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом.

Банк зарегистрирован в Банке России в форме открытого акционерного общества 20 октября 1994 года, регистрационный номер 3138. Дата согласования последней редакции устава: 19.07.2006, согласованные изменения в уставе: прочие изменения (29.10.2012). Уставный капитал составляет 350,000,000,00 рублей, дата изменения величины уставного капитала 16.04.2003 г.

Банк может оказывать своим клиентам весь комплекс кредитных, расчетных, финансовых и других банковских услуг.

Согласно Уставу ЗАО «БанкЖилФинанс» банк может осуществлять следующие операции:

-привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (довостребования и на определенный срок);

-размещение привлеченных во вклады (довостребования и на определенный срок) денежных средств физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет;

—открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

-осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

-инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

-купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

-привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов при наличии соответствующей лицензии Банка России;

-выдача банковских гарантий;

-осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Органами управления Банка являются:

— общее собрание акционеров Банка;

— совет директоров Банка, по тексту Устава — Совет Банка;

— председатель правления Банка (единоличный исполнительный орган);

— правление Банка (коллегиальный исполнительный орган).

Совет Банка, Правление Банка и Председатель Правления Банка руководят деятельностью Банка в пределах полномочий, предоставляемых им Общим собранием акционеров Банка, Уставом Банка и законодательством Российской Федерации.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка со стороны его акционеровявляется Ревизионная комиссия Банка.

Изменения в Устав, связанные с открытием, закрытием филиалов и изменением их статуса, вносятся по решению Наблюдательного совета Банка не реже 1 раза в год.

Высший орган управления — Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год.

Общее собрание акционеров решает следующие вопросы: утверждение годового отчета, рассматривает отчет ревизионной комиссии, отчет руководства, порядок распределения прибыли и ее использования  (размер и порядок выплаты дивидендов), план развития на следующий год, определяет стратегию развития банка, избирает  Совет банка.

Совет банка — высший орган управления в период между общими собраниями акционеров. Совет директоров  банка  утверждается Советом банка по представлению Президента Совета банка, который состоит из первого и четырех вице-президентов и 15 членов Совета директоров банка. Совет директоров — исполнительный орган банка.

Основные вопросы, решаемые Советом директоров – корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исполнительных органов.

Следующим органом управления банка является Правление. В системе банка формируется на уровне головного и территориальных банков и возглавляется Председателем банка. В состав Правления входят, кроме Председателя, его заместители, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений (директора основных управлений). В компетенцию Правления входят вопросы кредитной политики, текущего руководства банком, формирования активов и пассивов.

Еще одним органом управления является Кредитный комитет, формируемый на уровне территориальных банков. В его состав входит Председатель банка, главный бухгалтер, руководители подразделений, имеющих непосредственное отношение к процессу кредитования. Кредитный комитет решает вопросы выдачи кредитов в соответствии с кредитной политикой банка.

Ревизионная комиссия также является органом управления банка, формируется из числа акционеров и занимается вопросами проверки годовой отчетности.

Рассмотрим организационную структуру управления предприятия. Главный офис банка ЗАО « Банк ЖилФинанс» находится в городе Москва, данному офису подчиняется пять филиалов и девять отделений. В свою очередь филиалу г. Н. Новгород подчиняются четыре операционных офиса: Саратов, Самара, Пермь и Казань. Санкт-Петербург подчиняется Калининграду.

Филиалы банка (территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеют баланс, который входит в баланс Банка.

Филиалы Банка (территориальные банки) возглавляются Председателями, назначенным Председателем правления Банка, филиалы (отделения) – управляющими, назначаемыми по уставленной номенклатуре.

Прием на работу и увольнение работников филиалов, заключение с ними трудовых договоров (контрактов) осуществляется руководителем филиала по установленной номенклатуре.

Внутренние структурные подразделения (операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты и дополнительные офисы) территориального банка открываются, закрываются, переподчиняются по решению Правления территориального банка; внутренние структурные подразделения отделения – по решению Правления территориального банка, в организационном подчинении которого находится отделение; внутренние структурные подразделения отделения в городе Москве – по приказу Председателя Правления Банка в порядке, установленном Банком и Банком России.

Рассмотрим организационную структуру управления Нижегородского филиала (Рисунок 3).

Филиал ЗАО «Банк ЖилФинанс» имеет линейно-функциональную структуру управления, состоящую из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений.

Достоинства:

— высокая компетентность функциональных руководителей;

— уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

— улучшение координации в функциональных областях;

— высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

— максимальная адаптация к диверсификации производства;

— формализация и стандартизация процессов;

— высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

— чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений.

Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

— проблемы межфункциональной координации;

— чрезмерная централизация;

— увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

— реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

— ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Для данного предприятия линейно-функциональная структура управления является наиболее лучшим вариантом.

Рассмотрим функции каждого отдела.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности выполняет следующие функции.

1.  Обеспечение формирования учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры и особенностей деятельности Министерства, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.
2.  Организация и ведение бухгалтерского учета в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации.
3.  Организация и постановка бухгалтерского учета в территориальных органах Министерства и учреждениях, подведомственных Министерству.
4.  Текущий контроль за целевым расходованием средств в соответствии с утвержденными сметами доходов и расходов, а также за сохранностью денежных средств и материальных ценностей.
5.  Разработка форм документов внутренней бухгалтерской отчетности.
6.  Оформление финансово-расчетных и банковских операций в установленные сроки.

Кредитный отдел выполняет следующие функции.

1. Оформление кредитной заявки.

2. Рассмотрение заявления и принятие решения по нему.

3. Подписание кредитного договора и выдача кредита.

Юридический отдел выполняет следующие функции.

1. Предварительная проверка соответствия действующему законодательству приказов, распоряжений, соглашений и других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии, а также привлечение в необходимых ситуациях этих документов, подготовка заключений по другим правовым вопросам.

2. Совместно с другими подразделениями фирмы подготовка предложений об изменении действующих или отмене фактически утративших силу приказов и других нормативных актов, изданных на предприятии.

3. Участие в подготовке и заключении коллективных договоров, а также в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины на предприятии.

4. Оказание правовой помощи структурным подразделениям фирмы в претензионной работе, передача исковых материалов в судебные и арбитражные органы.

5. Представительство в защите интересов фирмы в государственных, коммерческих, общественных и иных организациях, ведение судебных и арбитражных дел.

6.Обеспечение анализа и обобщение результатов рассмотрения судебных и арбитражных дел для постановки перед руководством вопросов об улучшении деятельности фирмы.

7. Организация систематизированного учета и хранения поступающих на предприятие нормативных актов.

8. Участие в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, по борьбе с растратами и хищениями собственности предприятия.

9. Консультация работников фирмы по правовым вопросам.

Операционный отдел занимается непосредственно прямым обслуживанием клиентов.

— физических лиц, т.е. населения,

— юридических лиц, т.е. организаций и предприятий.

Соответственно, в работе данного отдела имеется два направления: обслуживание физических лиц и обслуживание юридических лиц.

Отдел автоматизации информационных технологий.